Aries 的感性與理性

        ISO 9001 品質管理系統標準改版已經是兩年前的事了，2015年9月正式生效。最近有些公司詢問有關 ISO 9001:2015 (新版) 和2008版的差異。今年已是 2017，為何還在詢問之間的差異？原因是，雖然新版標準已經在 2015年9月生效，但是有3年的緩衝期，只要在2018年9月以前完成改版後的認證即可。需要做改版認證的公司，現在是該準備了。

        這次改版可以說從裡到外都做了大幅修改，有很多人已經對新舊版本的不同，做了說明，包括 ISO 官方網站。但是比較少針對改版後，對經營層面造成的影響加以討論。

        『台灣連鎖咖啡店龍頭星巴克，以考量營運成本為由，自2/22起調漲29款飲品售價，調整後一杯飲品價格上漲5至20元，整體平均漲幅8%。有人分析說牛乳沒漲，咖啡豆期貨價格甚至是走低的，星巴克憑什麼漲價？漲價後有部分飲料比日本、德國還貴，就有網友發起「拒喝」行動。』

看到這則消息，有幾點看法分享：

        有不少專家學者診斷說台灣的企業只會降低成本，應該著力在價值提升上 ("Value up" instead of "cost down" "cost reduction")。還有台灣企業和政府只重視硬體，卻輕忽軟體，也因此無法建構或主導完整的產業。我認為這和台灣普遍對具體的事物比較能掌握，相對於抽象的概念就常失去重心，在公共系統或制度上也有類似的現象。我也認為這和台灣的教育 (從學校到社會) 有很大的關係。(像最近發生遊覽車火燒車意外，和一年多前發生的八仙塵爆事件，大部分的檢討多圍繞在技術細節，比較少從整個系統運作的角度來看問題。)

        "價值"也是。價值的衡量是比較抽象的，不像成本我們可以有數字、有項目、有來源、有原因。只要試算表列一列，一目了然。而台灣人做生意或買東西喜歡 "貨比三家不吃虧"、強調 "將本求利"，政府的採購還有非常高的比例是以價格決標，這些都是強調低價。買東西殺價，喜歡殺到見骨，就是說 (自認) 能夠把價格殺到貼近成本，表示不吃虧。這些都不斷加深只有低價才是成交必要條件的主客觀想法。現代的經濟學理論也說，在自由市場中完全競爭是最有效率及經濟的，廠商沒有超額利潤，消費者也不會多付出額外的金錢。這就是陷入所謂的「紅海競爭」。

        常常聽到有人批評在台灣的許多企業，尤其是製造業毛利低落的最主要原因，是因為企業普遍存在代工思維。並且將代工思維進一步說成只重視成本，以降低成本 (習慣以 cost down 來稱呼) 為企業主要的營運活動。而這樣的結果造成缺乏創新，更是造成薪資凍漲的元凶。唯有轉型以品牌經營來翻轉代工模式，台灣企業才有出路。

        以上的描述與推論過於簡化，把問題簡單的歸責於代工思維，並不能解決目前台灣製造業和薪資凍漲的困境。

        製造業降低製造成本是天經地義的事，不因為是代工廠或生產自有品牌而有差別。自主生產的品牌業者，並不會因為整體的毛利較高，就能忍受較高的生產成本。因為最終售價由市場決定，但是省下來的成本就是毛利所在。這也是很多品牌廠商不自己生產，而交由專業代工廠生產的原因。

        製造成本可以大致分為：硬體成本(廠房、設備、工具)、人事相關成本(薪資、福利、教育訓練、保險)、材料成本(直接、間接、耗材)、維護成本(設備廠房的維修保養)、營運成本(水、電、租稅、系統設置與維護)、和研發成本。當要降低成本時就會想辦法從這幾個方向著手：

        現在正夯的「大數據分析」，不管懂不懂都要趕上熱潮。其實不太懂也沒關係，因為正在發展，當你涉入這個範疇，無論是開發者或使用者對這個技術一定有所影響。

        我們聽到看到不少大數據成功的案例，說明它有多好用、有多強大。有很多人也希望能利用這個技術，幫助我們能開發能大賣的新產品、改善我們的產品、優化製程、了解消費者行為、協助我們作決策。一個大家很熟悉運用數據分析而獲得成功的例子，就是電影及小說「魔球」(Moneyball) 的故事：「奧克蘭運動家總經理比利•比恩，和球探耶魯大學經濟學系畢業的彼德•布蘭特，以數據尋找球員及安排進攻、防守陣容。2002年球季奧克蘭運動家隊，以美國聯盟西區排行掉車尾的成績，終能以美聯西區排行第一進入季後賽，而聲名大噪。波士頓紅襪採用同樣的數據分析方法，在2004年拿下世界大賽冠軍。這是在「大數據分析」一詞還沒出現前的例子，數據是否「大」要看所在產業或市場的相對規模。現在職業棒球，對數據詳盡的蒐集和分析，也是從那時開始盛行。

        “除了熱情，LIGO 科學家團隊還有明確且崇高的目標，就是要偵測「重力波」、堅定的信念甚至到了「信仰」的程度、不斷地努力改善方法，集合科學家、工程師、技師、學生團隊，運用了天文、物理、電子、機械、資訊分析等領域的知識及技術，在愛因斯坦發表廣義相對論一百年後，終於達成幾乎不可能的任務 – 直接觀測「重力波」。開啟人類探索宇宙及自身從何來、往哪去的科學新頁。

        企業發展不也是如此，熱情是一定要的，但是持續支撐熱情的是明確且重要的目標，可以歷久而不變；還要有堅定的信念和可行的方法 (並不斷尋求改進)；和志同道合的合作團隊。加上一點好運，如此才可能有所成就。”

        公司開完年度會議後訂了幾個新的KPI，定期檢討。很另人興奮的是，新的年度開始，這幾個新的KPI都有進步。高階主管聽取各單位主管報告進度，也很滿意。但是這是真的改善嗎？

        曾經看過幾個案例，雖然KPI數字變好了，但是實際狀況並未改善。

        上次說到 “品牌的意涵在於你與其他公司或組織的差異。而這些差異又是客戶 (及潛在客戶) 認為有價值的。” 又談到 ”唯有「創新」是維持品牌價值不墜，或提升品牌價值的不變解藥。”

        如果這些差異不是顧客在意的，對顧客而言市場上可以找到相同的產品或服務，那唯一比的就是自己花多少錢，自然就形成價格競爭。像名牌包從不降價，因為他們不是以價格吸引顧客。他們提供的價值也不只是功能上的「裝東西」而已，而這些非功能性的價值，反而在顧客的心中是最值錢的。

什麼是品牌？
A: 要有個響亮的名稱，和漂亮的 logo。
B: 要大家都認得。
C: 有品牌才可以賣到好價錢。

        我們都知道溝通的重要，也有很多書和課程談溝通技巧。最近就看到職場上的一些例子，表面上是勤於溝通也樂於溝通，實際上卻是浪費。

        其中一個例子是作業人員每事問，現場主管也樂於指導回答。但是瞭解問的都是哪些問題後，就發現這種溝通是浪費。因為這些都可以規定在作業流程、工作說明、或是標準作業程序 (SOP)、或是機台設定 (Recipes)、或是產品規格 (Specification) 中。

        Apple i6S 和 i6S plus A9處理器是在哪裡生產的，無疑是iphone 迷哥迷姐最關心的問題。更令人氣憤的是，在台灣的支持者，拿到的 i6S 竟然只有 30.5% 是台灣 tsmc 生產的晶片的產品，而 i6S plus 更只有 5.36%。

        為什麼 tsmc 的性能會比較好？這裡不從技術面來探討，而是從對系統流程與品質的堅持來談。tsmc 會有今天的成績，自身的努力大家都看得到，另外一個重要因素是客戶的嚴格要求。從很早開始，為了滿足各式各樣世界一流客戶的需求，tsmc 就不斷優化內部流程及對品質的堅持。為了滿足隨時到現場稽查的各個客戶代表，「依照流程作業，如實記錄，有問題就解決改善」成為最基本的標準。沒有這樣做，不但後續對客戶的回覆會很麻煩，嚴重還可能失去訂單。

        最近碰到好久不見的老友，他常年在大陸發展，也有不錯的成績。寒暄過後，劈頭就提了個大哉問：他公司在大陸年輕人很聰明，但每天就想著如何找個題材編個，然後設計 Business Model，眾籌撈一票，走人。夢想著一夕致富，不肯腳踏實地工作。問我要怎麼辦？

        這現象不只在大陸，在台灣也有類似的問題。網路發達，到處充斥著「羊毛出在狗身上，豬來買單」的成功故事，而為了讓大家容易接受，就以簡化的「懶人包」形式傳播。讓年輕人以為找到這商業模式很簡單，而且很容易成功。要知道這背後有多少作業、公司、人員的配合，而這些作業是要硬功夫、真材實料的。

        這次來討論什麼是「系統性失誤」，及一般降低「系統性失誤」的作法。這裡不做學術性的定義，而是從一般日常活動、或是工作中來探討。這與金融投資所談的「系統性風險」不一樣。

        簡單的說，「系統性失誤」就是發生在一般所處環境「依照規範」進行活動或作業，而自然產生的失誤。它的特性是：若有「系統性失誤」存在可能，則很難避免它的發生，差別在每次活動或作業發生的機率，甚至有些「系統性失誤」很難靠某個人來避免。某次作業沒發生是運氣好，但是遲早會發生。所以有時我們會說，某個設計有陷阱，會讓失誤很容易發生。

        這次八仙的粉塵爆炸事件，大家談的除了對傷者的醫療救援和追究責任之外，很少聽到政府部門，對系統性失誤的檢討。

        若曾經或正任職於有規模的工廠的朋友，都上過不同程度、有關的工安課程，從工安意識到專業知識的訓練，最後會落實在標準作業規範中 (SOP)。根據這些作業規範才能在安全的情況下，生產出對的產品。在訂定 SOP 時，都會避開系統性失誤，或在某種失誤發生的初期，就能偵測並適時採取行動阻止失誤擴大，造成嚴重損失。

        消除浪費是「精實生產」 Lean Production的核心概念。要消除浪費，首先要知道什麼是浪費？TPS 豐田生產管理系統列出了生產的七大浪漫，其中第一項就是生產過多的產品。另外還包含了：不必要的等待、不必要的搬運、不當的作業製程、存貨過多、動作的浪費、不良品。

        把生產過多的產品列為第一，是有道理的，因為它是多數浪費的根源，也是阻礙我們早期發現問題及解決問題的原因之一。因為生產過多的產品，會增加不必要的搬運、也會增加等待時間、增加庫存。當有不良發生時，可能因為多做了些產品，就不急著探究發生不良品的原因，也可能因此延遲了解決問題的時間。也會延遲其他在同一個生產線生產的訂單。

        消除浪費是「精實生產」 Lean Production的核心概念。要消除浪費，首先要知道什麼是浪費？從顧客(後製程的內部顧客，及最終產品的外部顧客)的角度檢視流程，如果其中任何的步驟或活動，沒有為顧客帶來增值意義的都是浪費。

        我們可以將流程各步驟與活動區分為「有價值創造」的和「無價值創造」兩種。消除或減少無價值創造的活動或步驟，就是消除浪費。

        這是台大管理學院郭瑞祥院長分享他的座右銘其中的一部份。每當我在做年度計畫，或在輔導客戶進行改善專案或任何專案執行時，就想到指導教授郭院長的「以終為始」。「終」就是目的地，就是目標。任何計畫的執行最先要確立的就是「目標」，有了目標，大家的方向才會一致，腳步才會穩，進度才得以控制。這就是「以終為始」的意義。

        人生何嘗不是如此。我們從小就常常被問到長大以後的志願是什麼？到了可以獨立思考的階段，就應該確立目標是什麼。不要懷疑自己及組織的能力，目標確立後，依時程往前推訂定里程碑 (階段性目標) 一直到目前的時間。然後把現況和里程碑做比對分析，就可以清楚知道該如何做來縮小差距。該補強的補強，該訓練的訓練，該找資源的想法子取得資源，該行動的趕緊行動，才能一步步朝目標邁進。

作業現場：

        IPQC (In Process Quality Control) 抽檢發現產品表面髒污，雖不明顯但是斷斷續續發生，已經和產品規格不符，客戶曾經特別強調表面不得有髒污，品檢員趕快通知生產線組長要求處理。

        與朋友討論之前發表的「Know How, Know Why, Know What and When」一文，朋友半開玩笑說：5W1H 還缺Who and Where。那有沒有「Know Who」和「Know Where」呢？

        其實是有的，而且是非常重要的，甚至可以說是事業的基礎。